Apa itu entrepreneurship dan intrapreneurship

Entrepreneurship dapat dikatakan sebagai suatu proses untuk menciptakan nilai melalui pemanfaatan sejumlah sumber daya untuk ‘mengeksploitasi’ sebuah kesempatan. Dapat pula dikatakan entrepreneurship adalah bagaimana memanfaatkan kesempatan, tanpa terlalu ‘hitung-hitung’ seberapa banyak sumber daya yang dimiliki. Modal tekad dan semangat merupakan yang utama ketimbang modal lainnya. Pendek kata entrepreneurship adalah opportunity driven.

Kesempatan tercipta oleh perubahan lingkungan, dan salah satu ciri seorang entrepreneur adalah kemampuannya yang lebih tajam dalam melihat perubahan-perubahan, dan menemukan kesempatan-kesempatan yang tersimpan di balik perubahan itu.

Seorang manajer yang rendah tingkat intrapreneurship-nya mengatakan seberapa banyak sumber daya yang dapat saya kelola, dan dari sumber daya yang dipegang ini apa yang akan dapat dicapai ? Namun seorang manajer yang tinggi tingkat intrapreneurship-nya akan mengatakan berdasarkan apa yang ingin dicapai, baru mengatakan apa saja yang harus dimiliki untuk mencapainya.

Terdapat tiga pilar dalam intrepreneurship yaitu inovasi, pengambilan resiko yang terkalkulasi, dan kreativitas. Inovasi adalah kemampuan untuk melihat segala sesuatu dengan cara yang baru. Pengambilan resiko yang terkalkulasi merupakan kemampuan untuk mengambil kesempatan yang sudah diperhitungkan dan menganggap kegagalan sebagai suatu pengalaman belajar. Kreativitas merupakan kemampuan untuk memperkirakan berbagai kemungkinan di masa depan dan secara proaktif menciptakan apa yang diidamkan.

Masalahnya adalah bagaimana memelihara semangat entrepreneurship dalam organisasi yang membesar dan semakin mapan. Organisasi yang besar dan stabil acapkali menimbulkan rasa percaya diri yang berlebihan pada orang-orang yang terlibat di dalamnya sehingga mengurangi sensitivitas terhadap kebutuhan pelangganya dan kurang responsif terhadap dinamika persaingan. Padahal dalam situasi yang hypercompetitive, timbulnya sensitivitas terhadap kebutuhan pelanggan dapat berakibat fatal.

Menarik untuk mengamati General Motors yang berusaha menanggulangi penyakit ini. General Motors mencoba menciptakan “pasar” di dalam tubuhnya. GM mereorganisasi pabrik komponen yang kaku dan tidak efisien dengan melakukan pemecahan menjadi delapan unit internal market. Masing-masing unit dipandang sebagai profit center dan diharapkan mengembangkan keahlian yang terkait dengan system industri otomotif. Unit ini juga diharapkan mampu menjual produknya dalam pasar terbuka di luar kebutuhan GM. Misalnya, AC-Rochester tidak hanya menjual produknya kepada GM, tetapi juga menjualnya kepada Mitsubishi, Daewoo, dan Opel.

Unit-unit usaha ini diberi kebebasan untuk melakukan pembelian produk atau jasa dari pihak luar, dengan kompensasi dapat memberikan produk yang benar-benar mempunyai daya saing baik ke dalam maupun keluar. Untuk alasan kepentingan perusahaan yang lebih besar, terdapat kemungkinan perusahaan membatasi pembelian atau penjualan unit profit-center-nya ke dalam pasar internal, dengan kompensasi penurunan pemasukan atau laba dari yang seharusnya disumbangkan oleh unit tersebut.

Internal market network bukanlah pasar bebas, tetapi sebuah aliansi yang terdiri atas para intrapreneur. Kunci efektivitasnya terletak di dalam kolaborasi budaya yang dapat memberikan nuansa kebebasan berkembang kepada individu, teknologi, dan keterampilan melalui unit-unit profit center dan kemudian diorganisasi secara cepat ke arah sumber masalah dan penyelesaiannya. Dengan demikian, di dalam perusahaan diciptakan atmosfer dinamika pasar untuk merangsang daya saing. Tiap unit bertindak sebagai customer bagi unit yang lain seperti layaknya customer eksternal dan sebaliknya tiap unit menjadi pemasar seperti layaknya pemasok eksternal.

Dinamika pasar mendorong perusahaan untuk bersifat fleksibel dan responsif terhadap permintaan pasar. Kelambanan dan kekakuan birokrasi dalam bisnis membutuhkan perampingan struktur organisasi dan prosedur. Keberhasilan seringkali teraih dari kemampuan untuk melakukan hal yang berbeda, lebih cepat, dan lebih baik dari kompetitor. Semangat intrapreneurship merupakan hal yang esensial bagi pemasar.

Intrapreneurship dalam organisasi dibandingkan entrepreneurship memiliki sejumlah kelebihan maupun hambatan. Kelebihannya dibandingkan entrepreneursip terutama pada ketersedian sumber daya. Semangat intrapreneurship dalam sebuah perusahaan yang sudah mapan mempunyai sumber dayanya sudah tersedia dan ‘gratis’, tinggal bagaimana memanfaatkan kesempatan yang ada. Sementara hambatannya adalah spesialisasi dan pemisahan seringkali menghambat komunikasi, dan kompetisi internal seringkali pula menciptakan problem tersendiri.

Kenapa intrapreneurship sulit tumbuh dalam suatu organisasi? Pertama, biaya terhadap suatu kegagalan bagi yang bersangkutan terlalu tinggi, sementara penghargaan terhadap kesuksesan terlalu rendah. Intrapreneurship harus mempunyai ruang terhadap terjadinya kegagalan sementara kegagalan di dalam sebuah organisasi sering diharamkan dan dapat merusak karir seseorang. Daripada mengambil resiko yang dapat menghancurkan karirnya, anggota organisasi cenderung cari selamat. Padahal penghargaan yang akan diperolehnya jika mengalami kegagalan tidak seberapa. Kedua, terjadinya inersia yang disebabkan oleh kemapanan sebuah sistem, yang menyebabkan tidak seorang pun tergugah untuk melakukan perubahan. Ketiga, hirarki organisasi yang menyebabkan hambatan yang berlapis-lapis untuk menciptakan dan bertindak dengan cara yang baru.

Semangat entrepreneurship yang diperlukan oleh perusahaan besar tercermin ketika AT&T merintis pasar Rusia. AT&T menghadapi masalah ketika ingin melaksanakan program pemasaran melalui direct mail. Buku petunjuk telepon tidak tersedia, daftar nama tidak ada, dan kantor pos tidak menyediakan jasa ini. Hal ini tentu sangat sulit bagi AT&T yang terbiasa dengan informasi yang lengkap di AS. Dengan berbagai cara, AT&T menyewa YAR Communication untuk mendapat data tersebut dan tentunya dengan biaya yang lumayan besar.

Empat ribu buah surat siap untuk dikirim. Tetapi, Kantor Pos Rusia mencurigainya dan menahannya untuk keperluan investigasi. YAR Communication mengklarifikasi masalahnya dan akhirnya surat tersebut dapat terkirim. Respons yang sangat bagus, dan kemudian sebagian eksekutif Rusia memesan melalui telepon tanpa melihat produknya.

Kegigihan dalam keadaan yang serba terbatas dalam perintisan pasar merupakan ujian semangat intrapreneurship. Semangat ini seringkali luntur dalam perusahaan yang meraksasa dan stabil, yang dapat menimbulkan rasa aman yang berlebihan. Jadi, tugas pengelola adalah menciptakan struktur yang tidak birokratis, sistem dan budaya perusahaan yang memungkinan tumbuhnya tiga pilar utama intrapreneurship : inovasi, pengambilan resiko yang terkalkulasi, dan kreatifitas.

vespa Aku

saya punya sebuah vespa walupun vespaku sederhana tapi vespa ku itu merupaka sebuah vespa yang sangat penuh dengan sejarah. saya sering lihat banyak acara modifikasi vespa ( Modification vespa ) namun walupun sering melihat semacam kontes vespa tersebut ( contest vespa ) vespaku tetap aja suka mogok ( vespa mogok ).

walaupun sudah lama punya vespa namun saya baru tahu sekarang tentang sejarah vespa ( Vespa History ) ternyata vespa itu sudah memiliki perjalanan yang panjang dan sangat mengasikan..sekali lagi saya ingin sekali bahwa vespa saya mengikuti kontes vespa ataupun modifikasi vespa pasti rasanya seru